连锁茶饮和咖啡这几年跑得快，资本红利顺着产业链往上吹：植脂末、果汁浓浆、调味酱，甚至纸杯和吸管，每一环都能撑起一家中等体量的公司，其中不乏上市公司。但风向正在变。下游的天花板低了，压力开始往上游传。
红餐产业研究院《区域茶饮研究报告2026》显示，2025年全国现制茶饮市场规模1957亿元，同比增长11.4%；2026年预计达到2100亿元，增速进一步回落到7.3%。把时间轴拉长会看得更清楚：2021年这个行业增速是24.9%，2023年复苏期还有19.3%，如今已经下台阶到个位数区间。门店端的变化更直接，GeoQ智图监测显示，2026年上半年112家连锁茶饮品牌合计开店约1.8万家、关店约1.12万家，开闭店比1.61，其中62%的品牌门店规模处于收缩或停滞状态。
下游不再普涨，上游就开始分化。界面新闻梳理了一批茶咖供应链公司今年上半年的经营情况，一个高度一致的特征浮现出来：营收还在长，利润在缩。
正在冲击北交所IPO的唯可鲜是个典型。这家公司做HPP果蔬汁超高压冷杀菌和饮料浓浆加工，客户名单里有蜜雪冰城、瑞幸咖啡、沪上阿姨、海底捞。2026年上半年，它营收5.04亿元、同比增长25.23%，净利润却同比下滑22.77%，毛利率回落到20.33%。公司自己的解释是，为争夺大客户订单下调了部分产品售价，叠加鲜果原料和产线扩产带来的固定成本抬升。
同样在北交所上市的田野股份，日子更紧一些：营收同比下滑6.75%，净利润下滑94.16%，综合毛利率从上年同期的20.68%降到15.93%。它的解释是，下游果汁饮料总量承压、新茶饮存量博弈加剧，竞争压力向上游传导，公司为维护客情用了价格竞争策略。
这两组数字看着是茶饮行业的事，其实是每一门生意的通用剧本。任何一条产业链，只要下游停止放量，压力就会先传到上游——尤其是那些产品标准化程度高、客户又高度集中的环节。而过去几年里日子过得舒服的那批公司，大多长这个样子。
我认为，增收不增利，问题往往不在努力，在于你可被替代的程度。
先把原因拆开。凌雁管理咨询的分析师林岳在接受采访时说得很直接：果汁浓浆这类供应商，在瑞幸、蜜雪冰城等头部客户面前"几乎毫无议价能力"。根源是两个——产品同质化，客户集中度高。你能做的东西别人也能做，而你的客户一只手数得过来。议价权的本质是替代成本：客户换掉你要花多少钱、多少时间、多大风险，决定了你的产品能卖什么价。替代成本低，价格就由别人定，这跟你的勤奋程度没什么关系。
唯可鲜对利润下滑的解释值得多看两眼：争订单、下调售价、扩产。三件事里有两件是主动选择。这就是很多供应链公司的真实处境——知道降价伤利润，可不降就拿不到订单；拿不到订单，产能就闲置；产能闲置，固定成本照样要摊。于是用利润换订单，用订单养产能，等着下一轮下游放量把该赚的补回来。
问题是，下一轮放量未必会以上一轮的斜率到来。
这里我要说清楚一件事：不是不要接大客户——没有人会放弃客户。问题在于，当收入的重心压在一两个客户身上，定价权、账期、合作条件就都不在自己手上了。这是结构问题，靠谈判技巧解决不了。更麻烦的是下游的动作——蜜雪冰城、瑞幸、古茗这些品牌都在自建原料工厂，在产区锁定果园和咖啡豆基地，把原本向外采购的部分收归自产，第三方供应商的基础业务空间还会被继续挤压。
如果这个局面交给我，我会先做三件事。
第一件，做一本客户账。把每个客户的真实毛利、账期、履约成本算到同一张表上。很多公司天天盯总营收，却从没算过单个客户到底赚不赚钱。希鸥网这些年接触过不少消费和供应链方向的企业，一个很普遍的共性是：他们对产线、工艺、参数的了解，远远超过对客户结构的了解——能说清每条产线的日产能，却很难说清前三大客户同时压价时，自己的利润底线在哪儿。这本账的内容不复杂，四列就够：每个客户贡献的收入、毛利、占用的产能、日常维护成本。算完往往会发现，增长的那部分订单里，有相当一部分是在用利润换规模。
第二件，把产品往别人做不了的地方挪。议价权不来自谈判桌上的口才，来自客户找不到替代品。分析师提到的几个方向值得留意：非氢化基底乳替代植脂末，肠道健康、纤体、去火这类功能性需求，姜黄、羽衣甘蓝等药食同源成分，罗汉果代糖，以及HPP冷压果浆、浓缩茶萃、精品咖啡液这些品类。这些方向的共同点不是更好卖，是门槛更高——要研发、要配方、要检测体系、要稳定的工艺。门槛才是议价权的地基。所谓从原料供应商转向"风味解决方案"的提供者，本质就是从卖标准化产品，转向卖别人复制不了的能力。
第三件，在C端这件事上保持清醒。下游承压时，很多B端公司的第一反应是"去做C端"。方向本身没错，但B端和C端是两门生意：B端拼成本、稳定和交付，C端拼渠道、品牌、库存周转和对消费者的理解。用一套做B端的组织去做C端，大概率两头都做不好。唯可鲜的HPP即饮饮品毛利率25.29%，确实比它现制饮品原料的23.4%高一点，但这个业务在2025年的营收占比只有15.07%——它可以是一个新方向，短期内托不住大盘。
再往下想一层，这门生意里，创业者容易踩的坑有四个。
一是用下游的增速规划自己的产能。行业增速从24.9%掉到7.3%用了五年，而一条产线从决策到投产，短则一年、长则两年。扩产的时点和市场的拐点经常错位，等产能落地，需求已经换了样子。用昨天的斜率去画明天的图，是供应链公司代价很大的一种错误。
二是把降价当成竞争策略。价格战打起来容易，停下来难。你今天让一个点，客户就记住了这个新起点，明天想涨回去，等于重新谈一次合作，而且很难谈赢。更关键的是，降价保护不了你——客户切换供应商的成本本来就低，价格再低也留不住人，能留人的是别人做不到的东西。
三是把转型理解成换品类。从植脂末转植物基、从果汁转HPP，表面上换的是产品线，实际上要换的是能力结构：研发投入、配方积累、检测体系、对下游口味的理解，一样都省不掉。佳禾食品的转型能看出些效果，是因为它在产品结构上做了实打实的调整——今年上半年植物基业务营收9232.88万元、同比增长51.89%，低GI燕麦奶、DHA核桃乳这类新品都落在功能和场景上，而不是简单换个包装。
四是把大客户的风险当成一个概率问题。很多创始人会想"这个客户应该不会出问题"。但客户调整配方、切换供应商、自建工厂，对你是生死，对它是排期表上的一行。这不是概率问题，是迟早问题。
佳禾食品提供了一个正面的参照。今年上半年，它营收11.31亿元、同比下降4.62%，净利润2864.68万元、同比增长130.41%。收入降了，利润翻倍——原材料成本下降加上内部管理改善，B端毛利率稳步提升，营业成本降幅大于营收降幅；同时C端销售收入同比增长79.33%到1.03亿元。这组反向的数字说明一件事：营收下降不等于生意变差。有时候"变小但变好"是必须走的一步，只是很少有公司愿意主动选它。
绕回来，说说创业为什么这么难。
难在你冲规模的那几年做的决策，要等到增长停下来才开始结账。扩产、绑定大客户、降价抢单，在行业普涨的时候都是对的，甚至是被奖励的；等风停了，这些动作一件件变成成本。难在你以为自己是在拼努力，其实是在拼可替代性——待在一个随时能被替换的环节上，再怎么努力，结果也不由自己决定。也难在行业红利期会掩盖所有的结构问题，等它露出来的时候，留给你的调整时间往往只剩一两年。
所以我有三条建议。一，把客户账算清楚，先知道钱是从哪个客户身上赚的、又在哪个客户身上亏的。二，把产品往门槛高的地方挪，门槛是可以慢慢积累的，但必须早点开始。三，不要等下游的增速掉下来才做这些动作——那时候链条上下的每一家都在做同样的事，而先动的人，手里还有议价权。
下游的天花板，从来不是上游的终点。但上游能不能继续赚钱，取决于它是不是必须由你来提供。
（作者系希鸥网创始人 李志磊）